一荣：市场定位与渠道类型匹配。

　　一耻：遍地撒网，自我陶醉。

　　不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。

　　比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在60万箱左右。在一个现代零售业态十分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大

　　上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过500万人，不仅数量在快速增加，人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的中小学生超过了40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。

　　正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。　　

　　二荣：明确领导渠道与跟进渠道。

　　二耻：主次不分。

　　对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。

　　领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进渠道具有强大的示范和导向效应。

　　一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道就属于跟进渠道。　　

　　三荣：因地制宜。

　　三耻：刻意跟风。

　　设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。

　　可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉。　

　　随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。

　　显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。

　　选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。

　　对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。

　　改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。

　　事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。

　　因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：

　　其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；

　　其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；

　　其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开展促销活动、补贴堆码费用等。　　

　　四荣：宜多不宜少。

　　四耻：堵而不疏。

　　当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比例。

　　扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在KA系统发达的大城市，可将不同的KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。

　　分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。

　　有办法根除它吗？

　　不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容忍和接受的范围内。

　　怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：

　　★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配。

　　★区域划分要明晰，不要发生重叠。

　　★不同区域市场价格统一、返利政策一致。

　　★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因。

　　★产品上做标记，发现窜货，追溯源头。

　　★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”。

　　★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚—从区域经理、业务员到经销商。

　　★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商。

　　★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙。

　　★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动。

　　★销商奖励多用赠品少用产品。

　　当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。